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Problématiques ABC

>performance des prestations internes

> produits spécifiques à chaque client

> coût et rentabilité des différents métiers ainsi que des offres clients

> rentabilité et performance des offres commerciales, confrontation des coûts d’acquisition et de fidélisation des clients

Problématiques balanced scorecard / tableaux de bord

> construire un balanced scorecard, tableau de bord prospectif ou équilibré

> améliorer les tableaux de bord existants

Problématiques ABM / organisation

> améliorer l’organisation par les processus
Secteur d’activité : services

Problématiques conduite de la stratégie

> appropriation et conduite de la stratégie par les managers

 

Problématique ABC : performance des prestations internes

Secteurs d ’activité : banque, mutuelle, centres de services partagés
  • Problématique traitée : la performance, le coût et la tarification de prestations internes
    • Le siège social de l’entreprise rend des prestations soit aux départements, soit à des clients du groupe. Qu’ils soient internes ou externes, ils sont captifs.
    • Les prestations ne font pas l’objet d’un définition de contenu précis, la qualité du service ne fait pas l’objet d’un engagement, les coûts sont mutualisés à tort entre toutes les directions.
  • Intérêt de la méthode ABC / ABM
    • Dépasser le discours qui veut que les frais centraux sont toujours trop chers,
    • Déterminer le catalogue de prestations rendues,
    • Définir le contenu de ces prestations et le niveau de la qualité de service  demandée,
    • Établir le coût de revient ABC de ces prestations,
    • Passer du coût de revient au tarif en prenant en compte la sous-activité, la politique de lissage, et
    • Définir le tableau de bord de performance de ces prestations portant à la fois sur la prestation elle-même et sur son processus de fabrication
  • Références
    • Grande banque de réseau,
    • Mutualité du Puy de Dôme

 

Problématique ABC : produits spécifiques à chaque client

Secteurs d’activité : sous-traitants industriels automobiles, pharmacie, agroalimentaire,

  • Problématiques traitées :
    • Transformer le coefficient de frais généraux, de structure, de coûts indirects (appelez le comme vous voulez, il recouvre la même chose) en une grille d’activités ABC,
    • Modifier la méthode d’élaboration des devis ou des offres de prix afin de mieux l’adapter aux 2 éléments suivants :
      • L’amortissement des frais de conception du produit sur sa durée de vie,
      • L’incorporation précise des frais de développement, lancement, planification, appro afin de tenir compte de la complexité du produit et de son volume prévisionnel
  • Intérêt de la méthode ABC
    • En gardant un coefficient de frais généraux élevé pour faire ses offres de prix, les commerciaux :
      • Surchargent les produits simples, d’où perte de volume sur des produits rentables,
      • Sous chargent les produits complexes, d’où développement du chiffre d’affaires sur les produits non rentables.
    • Objectif : remplacer ce fameux coefficient par un ensemble de 10 à 30 lignes d’activités,
    • Une offre de prix est alors constituée de 2 parties :
      • La partie directe résultant de la gamme opératoire,
      • La partie indirecte provenant de l’addition du coût des activités traitées auparavant par coefficients arbitraires.
  • Références :
    • Defontaine, Gemplus, Unither, Bretagne Routage (groupe Yves Rocher)

 

Problématique ABC : coût et rentabilité des différents métiers ainsi que des offres aux clients

Secteurs d’activité : transports de fluides, eau, électricité, gaz, assainissement

  • Problématiques traitées :
    • appréhender les coûts spécifiques de chaque nature d’approvisionnement, de chaque partie du réseau,
    • Éclairer la problématique entretien /maintenance par rapport à construction / investissement. A partir de quel niveau faut-il arrêter d’entretenir et investir de nouveau dans le réseau ?
    • Identifier les coûts liés à la gestion de la relation client : qualité de service, modifications de contrat, encaissement, etc
  • Intérêt de la méthode ABC :
    • Compléter l’analyse des coûts du métier de la construction (investissement) apparenté aux coûts des projets,
    • Distinguer l’entretien / maintenance de la construction / investissement dans ces métiers de BTP,
    • Comparer les coûts de différents modes d’encaissement,
    • Analyser le coût et la valeur de la relation client :
      • SAV, modifications de contrat, encaissements.
  • Références :
    • Gaz de France Transport,
    • Lyonnaise des Eaux de Casablanca

 

Problématique ABC : rentabilité et performance des offres commerciales, confrontation des coûts d’acquisition et de fidélisation des clients

Secteurs d’activité : réseaux de télécommunications fixes, mobiles, loueurs, toutes entreprises vendant des services à long terme

  • Problématiques traitées :
    • Différencier le coût des différentes minutes afin d’adapter l’offre commerciale,
    • Appréhender la rentabilité des différentes offres commerciales,
    • Obtenir le coût d’acquisition d’un nouvel abonné et le confronter à sa durée de vie moyenne,
  • Intérêt de la méthode ABC :
    • Distinguer les coûts suivants :
      • Coût des différentes minutes de communications : fixes, mobiles, roaming, etc
      • Coût d’acquisition d’un nouvel abonné,
      • Coût de fidélisation de cet abonné.
    • Construire le tarif et les offres commerciales en fonction de leur coût moyen ET marginal, afin de saturer le réseau chaque jour et chaque heure en influençant les habitudes de communication,
    • Éclairer au mieux la réflexion sur l’optimisation du coût d’acquisition d’un nouvel abonné par rapport à sa durée de vie (politique de fidélisation),
  • Références :
    • Télécoms : France Telecom Mobiles Liban, Telekom Africa, Cyta (Chypre), OTE (Grèce), Telecom Italia
    • Services : NRG (Gestetner et Nashuatec)

 

Problématique BSC : construire un balanced scorecard, tableau de bord prospectif ou équilibré

Secteurs d’activité : tous, industries, services, banques, secteur public

  • Problématiques traitées :
    • Construire une carte stratégique faisant apparaître :
      • Les objectifs stratégiques de l’entreprise,
      • Les 15 à 25 objectifs opérationnels les plus importants afin d’atteindre ces objectifs stratégiques,
      • Les indicateurs et les plans d’action mesurant l’atteinte de ces objectifs opérationnels
    • Définition des indicateurs, de leurs sources d’extraction  et de leur mode de restitution
  • Intérêts du balanced scorecard :
    • Décloisonner les tableaux de bord existants,
    • Les rééquilibrer court terme / moyen terme, financiers / non financiers
    • Contraindre de formaliser les objectifs stratégiques et opérationnels et de hiérarchiser l’information
    • Partager une même vision de la stratégie de l’entreprise et permettre à chaque manager de se situer dans la conduite de la stratégie
  • Références :
    • Fromageries Bel, grande banque française, MGEN, CIFP, Soufflet alimentaire

 

Problématique : améliorer les tableaux de bord existants

Secteurs d’activité : industrie, services

  • Problématiques traitées :
    • Améliorer les tableaux de bord existants,
    • Lier les tableaux de bord à chaque processus majeur de l’entreprise,
    • Piloter des domaines non ou mal couverts par les tableaux de bord existants
  • Intérêts : exemples :
    • Mesure de la motivation d’une équipe commerciale,
    • Mesure de la motivation du personnel par une enquête (mesure positive allant au-delà des indicateurs d’absentéisme et de turnover : mesure négative),
    • Mesure de la capacité d’écoute des clients pour une usine (accueil des visiteurs, propreté, visuel, qualité alimentaire, gestion des déchets, etc)
  • Références :
    • Smith & Nephew, Sucrerie de Toury, Finaxion

 

Problématique : améliorer l’organisation par les processus

Secteurs d’activité : services

  • Problématiques traitées :
    • Établir une cartographie des processus de l’entreprise,
    • Rechercher de manière consensuelle leur valeur / utilité pour les clients externes ou pour l’entreprise, et définir leur critère majeur de performance,
    • Amener tous les acteurs du processus vers le même objectif : satisfaire les attentes des clients et de l’entreprise,
    • Imaginer les améliorations possibles de ces processus en fonction de leur valeur / utilité,
    • Synthétiser ces améliorations en plans d’action,
    • Mettre en place ces actions : suppression de la non qualité, réduction des délais,
  • Intérêt de l’approche par les processus :
    • Construire l’organisation en fonction des clients et de leurs attentes majeures correspondant aux facteurs clés de succés,
    • Faire partager la valeur client par tous les acteurs du processus,
  • Références :
    • Grande banque française, Finaxion

 

Problématique : appropriation et conduite de la stratégie par les managers

Secteurs d’activités : tous

  • Problématiques traitées
    • Alimenter une meilleure connaissance de la stratégie du groupe,
    • Partager les outils de mesure de la performance du groupe,
    • Permettre à chaque manager de voir et d’améliorer sa contribution à la conduite de la stratégie du groupe,
  • Intérêt :
    • Construire et animer un atelier de 2,5 jours destiné aux 500 managers du groupe (20 sessions tenues) comportant des séances :
      • de communication visant à expliquer la stratégie,
      • d’explication sur la mesure de performance du groupe,
      • de réflexion collective et individuelle visant à positionner chacun dans la conduite de cette stratégie,
    • Synthétiser l’ensemble des réflexions menées afin d’alimenter les réflexions du comité de direction.
  • Références :
    • Fromageries Bel

 


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